Von der Idee zum Plan: Businessplan & Zahlen, die Banken wirklich sehen wollen

Viele Tierärztinnen und Tierärzte haben eine klare Vorstellung davon, wie ihre eigene Praxis aussehen soll: eine moderne Ausstattung, ein gutes Team und eine hochwertige medizinische Versorgung für Tiere.

Doch zwischen dieser Vision und der tatsächlichen Praxisgründung liegt ein entscheidender Schritt: die wirtschaftliche Planung. Eine Praxis lässt sich nicht allein aus einer Idee heraus aufbauen – sie erfordert Investitionen, laufende Kosten und damit eine solide Finanzierung. Je nach Praxistyp können dabei schnell Investitionssummen im sechsstelligen Bereich entstehen.

Das bedeutet ganz konkret: Sie müssen im Vorfeld wissen, wie viel Kapital benötigt wird, wie die Finanzierung aufgebaut ist und ob sich die Praxis wirtschaftlich trägt.

Sobald Kapital benötigt wird, kommen Banken oder andere Geldgeber ins Spiel. Für diese steht nicht in erster Linie die Idee im Vordergrund, sondern die Frage, ob eine Praxis langfristig tragfähig finanziert und wirtschaftlich betrieben werden kann. Auch wenn die Praxis vollständig aus eigenen Mitteln finanziert wird, ist eine fundierte Planung notwendig. Nur mit klaren Zahlen und realistischen Annahmen lässt sich beurteilen, ob das Vorhaben langfristig wirtschaftlich funktioniert.

Genau hier kommt der Businessplan ins Spiel. Er ist die strukturierte Darstellung der Praxisidee und umfasst im Kern folgende Bausteine:

Kurz gesagt: Der Businessplan übersetzt eine Idee in einen konkreten, nachvollziehbaren Plan, der auch von Außenstehenden bewertet werden kann.

1. Praxis & Positionierung: Welche Praxis entsteht – und warum genau dort?

Am Anfang jedes Businessplans steht die klare Beschreibung der Praxis: Was genau entsteht, welche Leistungen werden angeboten und welche Zielgruppe soll angesprochen werden? Diese Angaben machen das Vorhaben greifbar und zeigen, wie die Praxis grundsätzlich ausgerichtet ist.

Dabei ist wichtig: Tierarztpraxis ist nicht gleich Tierarztpraxis. Neben der klassischen Kleintierpraxis gibt es zahlreiche Möglichkeiten, sich fachlich und strukturell zu positionieren. Dazu gehört zum Beispiel die Spezialisierung auf bestimmte Tierarten wie Vögel oder Exoten, eine gemischte Praxis mit Großtieren wie Pferden oder Nutztieren oder auch die Entscheidung für ein mobiles Konzept statt eines festen Standorts.

Auch innerhalb einer Kleintierpraxis gibt es unterschiedliche Ausrichtungen: Soll die Praxis eine breite Grundversorgung anbieten oder sich stärker spezialisieren, etwa auf Zahnmedizin, Kardiologie oder Chirurgie? Wie tief soll die Diagnostik gehen – von Basisuntersuchungen bis hin zu erweiterter Bildgebung wie CT oder MRT? Und welche Leistungen werden selbst erbracht, welche gezielt überwiesen?

Darauf aufbauend muss das Praxiskonzept schlüssig sein und zeigen, wie Angebot, Zielgruppe und Leistungsumfang zusammenpassen. Entscheidend ist, dass klar wird, welchen konkreten Bedarf die Praxis abdeckt und wodurch sie sich von anderen Angeboten im Umfeld unterscheidet.

Der Standort spielt dabei eine zentrale Rolle. Er entscheidet darüber, ob ausreichend Patientinnen und Patienten erreicht werden und ob die Praxis langfristig relevant ist. Deshalb ist es wichtig, nachvollziehbar zu begründen, warum genau an diesem Ort Bedarf für die geplante Praxis besteht und wie sich das Angebot in das bestehende Umfeld einfügt.

2. Gründerprofil und Team: Wer steht hinter der Praxis?

Neben der Geschäftsidee ist im Businessplan insbesondere die Darstellung des Gründerteams entscheidend, da Banken die Qualifikationen und Erfahrungen der verantwortlichen Personen genau prüfen.

Der Businessplan beschreibt daher nicht nur die Praxis, sondern auch die Gründerin oder den Gründer selbst. Denn am Ende entscheidet nicht allein die Idee, sondern ob diese erfolgreich umgesetzt werden kann.

Es wird deutlich, wer die Praxis gründet, welche fachlichen Qualifikationen vorhanden sind und ob das geplante Team in der Lage ist, die Praxis medizinisch, organisatorisch und wirtschaftlich erfolgreich zu führen.

Wichtige Aspekte sind dabei Ausbildung, Approbation, Zusatzqualifikationen, bisherige Berufserfahrung sowie gegebenenfalls erste Führungs- oder Managementerfahrung. Ebenso relevant ist, ob die Praxis allein oder gemeinsam mit Partnern gegründet wird und wie die Rollen im Team verteilt sind.

3. Investitionen: Wie viel Kapital wird benötigt?

Eine Praxisgründung oder -übernahme erfordert eine sorgfältige Planung der wichtigsten Investitionen. Dazu zählen insbesondere die Praxisräume, medizinische Geräte, Einrichtung, IT-Systeme sowie finanzielle Reserven für die ersten Monate.

Die Höhe der Investitionen hängt stark von der Art der Praxis ab. Laut Analysen der Deutschen Apotheker- und Ärztebank lagen die Kosten für eine Neugründung (2022/2023) im Schnitt bei rund 222.000 Euro für Kleintierpraxen. Übernahmen lagen im Durchschnitt bei rund 210.000 Euro, wobei etwa 78.000 Euro auf Geräte und Einrichtung entfallen, zuzüglich eines Kaufpreises für den Patientenstamm.

Neben den einmaligen Investitionen ist auch die laufende Kostenstruktur entscheidend. In Tierarztpraxen entfallen große Teile der Ausgaben auf Personal, Medikamente und Materialien, Miete und Geräteleasing sowie weitere Betriebskosten wie Energie, Versicherungen, IT oder Laborleistungen.

Gerade in der Anfangsphase ist es wichtig, diese laufenden Kosten realistisch einzuplanen und ausreichend Reserven vorzuhalten, da sich Abläufe und Auslastung zunächst einpendeln müssen. Eine Praxis ist langfristig nur dann stabil, wenn sie ihre laufenden Kosten dauerhaft decken kann.

4. Finanzierung: Woher kommt das Kapital?

Die Höhe der Investitionen zeigt, dass eine Praxisgründung meist nicht allein aus eigenen Mitteln finanziert werden kann – das vorhandene Eigenkapital reicht oft nicht aus, um alle Kosten zu decken. Damit stellt sich im nächsten Schritt die Frage, wie der gesamte Kapitalbedarf konkret finanziert wird. In vielen Fällen wird dafür zusätzlich Fremdkapital benötigt, etwa in Form von Bankkrediten oder Förderdarlehen.

Für Banken ist entscheidend, dass die Finanzierung im Businessplan klar und nachvollziehbar dargestellt ist. Dabei geht es im Kern um drei Fragen:

Wie hoch ist der gesamte Kapitalbedarf – und wofür wird das Geld konkret eingesetzt? Dieser ergibt sich aus den bereits geplanten Investitionen sowie zusätzlichen finanziellen Reserven für die Anlaufphase, in der die laufenden Kosten oft noch höher sind als die Umsätze.

Wie viel Eigenkapital wird eingebracht? Zum Eigenkapital zählen neben finanziellen Rücklagen auch Vermögenswerte wie Geräte oder Fahrzeuge. Experten empfehlen einen Eigenkapitalanteil von mindestens 20 Prozent.

Wie wird der restliche Finanzierungsbedarf gedeckt? Der verbleibende Betrag wird in der Regel über Fremdkapital finanziert, etwa durch Bankkredite oder Förderdarlehen.

Für Tierärztinnen und Tierärzte gibt es dabei spezielle Finanzierungslösungen, die auf die Bedürfnisse von Heilberufen zugeschnitten sind. Dazu gehören beispielsweise Existenzgründungsfinanzierungen für die Praxisgründung oder -übernahme, klassische Praxiskredite für Investitionen in Geräte, Einrichtung oder Personal sowie Betriebsmittelkredite zur Deckung kurzfristiger Liquiditätsbedarfe. Auch Immobilienfinanzierungen für den Kauf oder Neubau von Praxisräumen spielen eine wichtige Rolle.

Darüber hinaus können Förderprogramme genutzt werden, etwa zinsgünstige KfW-Darlehen, die in Zusammenarbeit mit der Hausbank vergeben werden. Häufig erfolgt die Finanzierung über spezialisierte Anbieter wie die Deutsche Apotheker- und Ärztebank (apoBank), aber auch andere Banken und Finanzdienstleister bieten entsprechende Lösungen an.

Entscheidend ist: Banken wollen nicht nur sehen, wie viel Kapital benötigt wird, sondern ob die Finanzierung insgesamt schlüssig und realistisch aufgebaut ist – also wie sich Einnahmen und Ausgaben entwickeln und ob ausreichend finanzielle Puffer eingeplant sind.

5. Umsatz: Wodurch wird er bestimmt?

Der Umsatz einer Tierarztpraxis entsteht im täglichen Praxisbetrieb und wird durch die Anzahl der Patienten, die erbrachten Leistungen und deren Abrechnung nach der Gebührenordnung für Tierärzte (GOT) bestimmt.

Laut dem Deutschen Tierärzteblatt erwirtschaften in Deutschland inhabergeführte Tierarztpraxen im Schnitt einen jährlichen Nettoumsatz von rund 300.000 Euro pro Tierarzt. Gut laufende Praxen können deutlich darüber liegen und Umsätze von über 500.000 Euro erreichen. Im ersten Jahr einer Neugründung wird dagegen häufig zunächst ein deutlich niedrigerer Wert von etwa 100.000 Euro angesetzt, der sich mit wachsender Auslastung in den Folgejahren steigert.

Wie hoch der Umsatz tatsächlich ausfällt, hängt stark von Faktoren wie Spezialisierung, Praxisgröße, Teamstruktur und insbesondere dem gewählten GOT-Satz ab. Entscheidend ist, auf welchem durchschnittlichen Abrechnungsniveau sich die Praxis bewegt. Wird dauerhaft zu niedrig abgerechnet, kann die Praxis trotz guter Auslastung wirtschaftlich unter Druck geraten. Eine angemessene und nachvollziehbare Abrechnung sorgt dagegen für stabile und planbare Einnahmen.

Ein realistischer Umsatz lässt sich aus drei zentralen Faktoren ableiten: der Anzahl der Patienten, dem durchschnittlichen Erlös pro Behandlung und der verfügbaren Behandlungszeit.

Zur Orientierung: Laut der Deutschen Familienversicherung liegt eine einfache Untersuchung beim Tierarzt meist zwischen etwa 24 € und 70 €, Impfungen inklusive Untersuchung bei etwa 50 € bis 100 €, während einzelne Behandlungen wie Zahnbehandlungen oder Operationen deutlich höhere Beträge erreichen.

Diese Werte dienen vor allem als Orientierung. Entscheidend ist eine realistische Planung, die zeigt, wie sich die Auslastung entwickelt und wie sich der Umsatz im Zeitverlauf aufbaut.

6. Kostenstruktur: Was wird ausgegeben?

Neben den Investitionen zum Start prägt vor allem die laufende Kostenstruktur den Alltag einer Tierarztpraxis. Sie zeigt, welche Ausgaben regelmäßig anfallen und wie sich diese typischerweise verteilen. Insgesamt sind Tierarztpraxen mit hohen laufenden Kosten verbunden, wodurch die regelmäßigen Ausgaben häufig einen Großteil der Gesamtkosten ausmachen.

Den größten Anteil bilden in der Regel die Personalkosten. Sie liegen häufig im Bereich von etwa 30 % bis 45 % und umfassen Gehälter für Tierärztinnen und Tierärzte, tiermedizinische Fachangestellte (TFA) sowie gegebenenfalls Verwaltung oder Praxismanagement. Tiermedizinische Fachangestellte verdienen etwa 2.739 Euro brutto im Monat, während angestellte Tierärzte im Durchschnitt bei rund 4.500 Euro brutto monatlich liegen. Mit zunehmender Erfahrung oder Spezialisierung steigen die Gehälter entsprechend.

Für die Finanzplanung ist dabei entscheidend, dass nicht das Bruttogehalt angesetzt wird, sondern das sogenannte Arbeitgeberbrutto. Neben dem Gehalt fallen zusätzliche Kosten an, etwa für den Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung, Beiträge zur gesetzlichen Unfallversicherung sowie Umlagen. In der Praxis wird das Bruttogehalt daher häufig mit einem Faktor von etwa 1,20 bis 1,25 multipliziert, um die tatsächlichen Personalkosten realistisch abzubilden.

Ein weiterer wichtiger Kostenbereich sind Medikamente und Verbrauchsmaterialien, die typischerweise etwa 15 % bis 25 % ausmachen. Dazu zählen unter anderem Impfstoffe, Arzneimittel, Nahtmaterial, Spritzen oder Desinfektionsmittel. Diese Kosten stehen in direktem Zusammenhang mit der Anzahl und Art der Behandlungen.

Die Kosten für Praxisräume und technische Ausstattung liegen meist im Bereich von etwa 3 % bis 10 %. Dazu gehören Miete, Nebenkosten sowie Leasingraten für größere medizinische Geräte wie Röntgen- oder Ultraschall-Systeme.

Ergänzt wird die Kostenstruktur durch weitere laufende Betriebskosten von etwa 15 % bis 25 %. Darunter fallen unter anderem Energie, Versicherungen, Wartung und Instandhaltung, externe Laborkosten sowie administrative Ausgaben für IT-Systeme, Software, Telefon oder Bürobedarf.

Wie sich diese Kosten im Einzelfall verteilen, hängt stark von der Ausrichtung der Praxis ab. Eine spezialisierte Praxis mit aufwändiger Diagnostik wird beispielsweise andere Kostenstrukturen haben als eine breit aufgestellte Grundversorger-Praxis.

7. Wirtschaftlichkeit: Wann trägt sich eine Tierarztpraxis?

Ob sich eine Tierarztpraxis wirtschaftlich trägt, ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Anfangsinvestition, laufenden Einnahmen und laufenden Kosten. Entscheidend ist nicht nur, ob kurzfristig Gewinne entstehen, sondern wie sich die Praxis über mehrere Jahre entwickelt.

Vereinfacht lässt sich die wirtschaftliche Entwicklung so beschreiben:

Gesamtgewinn = −Investition + (Einnahmen − Kosten)

Das bedeutet konkret, dass zu Beginn die Anfangsinvestition steht, die erst durch spätere Überschüsse erwirtschaftet werden muss. Gleichzeitig fallen von Anfang an laufende Kosten an, während sich die Einnahmen je nach Situation unterschiedlich schnell entwickeln.

Dabei ist es wichtig, zwei verschiedene Break-even-Punkte zu unterscheiden:

• Operativer Break-even: Der Moment, ab dem die laufenden Einnahmen die laufenden Kosten übersteigen – die Praxis trägt sich also im Alltag selbst und erwirtschaftet erstmals Überschüsse. Bei einer Übernahme ist das häufig von Anfang an der Fall, bei einer Neugründung dauert es in der Regel deutlich länger.

• Gesamtwirtschaftlicher Break-even: Der Punkt, an dem die kumulierten Überschüsse die gesamte Anfangsinvestition (und ggf. anfängliche Verluste) vollständig ausgeglichen haben. Erst ab hier erwirtschaftet die Praxis tatsächlichen Gewinn.

Die folgenden Grafiken zeigen die Gesamtentwicklung – also den kumulierten finanziellen Stand unter Berücksichtigung der Anfangsinvestition. Die Nulllinie markiert den gesamtwirtschaftlichen Break-even.

Praxisübernahme: Direkter Umsatz von Anfang an

Bei einer Praxisübernahme besteht in der Regel von Anfang an ein laufender Betrieb mit einem bestehenden Patientenstamm. Der operative Break-even wird oft sofort erreicht – die laufenden Einnahmen decken die laufenden Kosten von Beginn an. Die jährlichen Überschüsse (z. B. +90.000 € im ersten Jahr) werden genutzt, um die Anfangsinvestition schrittweise zurückzuzahlen.

Neugründung: Schrittweiser Aufbau

Bei einer Neugründung hingegen müssen Patientenstamm und Auslastung erst aufgebaut werden. In der Anfangsphase liegen die Einnahmen häufig noch unter den laufenden Kosten – die Praxis macht also auch operativ Verlust (z. B. −80.000 € im ersten Jahr). Dadurch verschlechtert sich die Gesamtentwicklung zunächst weiter.

Der operative Break-even wird hier erst in Jahr 2–3 erreicht, wenn die Einnahmen erstmals die laufenden Kosten decken. Ab dann entstehen Überschüsse – aber die Anfangsinvestition und die anfänglichen Verluste müssen erst noch aufgeholt werden. Der gesamtwirtschaftliche Break-even folgt daher deutlich später, typischerweise erst in Jahr 5–6.

Für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit ist entscheidend, wie schnell beide Übergänge gelingen: Wann trägt sich die Praxis operativ? Und wann ist die Anfangsinvestition vollständig zurückerwirtschaftet?

Dabei sollten auch sogenannte Opportunitätskosten berücksichtigt werden: Zeit und Kapital, die in die eigene Praxis investiert werden, könnten alternativ in andere Tätigkeiten eingesetzt werden. Eine Praxis ist daher nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn sie im Vergleich zu diesen Alternativen langfristig einen überzeugenden Mehrwert bietet.

8. Wie alles im Businessplan zusammenkommt

Zum Abschluss wollen wir noch zeigen, wie die einzelnen Bausteine zusammengefügt werden. Ein Businessplan dient dazu, alle zuvor erarbeiteten Inhalte strukturiert darzustellen und für Dritte nachvollziehbar aufzubereiten. Ein klassischer Aufbau sieht wie folgt aus:

9. Fazit: Vom Praxistraum zum finanzierbaren Projekt

Die Gründung einer Tierarztpraxis beginnt meist mit einer klaren Vision: Tiere besser zu versorgen, eine eigene Praxis aufzubauen und unabhängig zu arbeiten. Doch erst durch eine fundierte und realistische Planung wird daraus ein tragfähiges Unternehmen.

Ein überzeugender Businessplan verbindet alle entscheidenden Bausteine – Konzept, Standort, Personen und Zahlen – zu einem stimmigen Gesamtbild. Er macht aus einer Idee ein konkretes, nachvollziehbares Vorhaben und zeigt, ob die Praxis nicht nur fachlich sinnvoll, sondern auch wirtschaftlich tragfähig aufgebaut ist.